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12月 7 2016

我是如何从HR菜鸟成为HRVP的


文 / HR Bar人力资源学院院长  刘建华

最近在客户这边做HR整体咨询项目,昨天突然间冒出了一个想法:比较一下过去15年我做HRM/HRD/顾问讲师之路中我的角色、思想和动作的变化,比较一下自己过去十几年面对不同HR环境和任务的处理手法,一是总结,二是给大家提供一点经验的素材。当然前提是,我过去所服务的公司基本上都是民营企业,小的刚开始起步二三十人,大的上万人。

HRM菜鸟阶段

2001年1月8日,公司当时经历了从20多人到100多人的快速成长,决定成立人力资源部,我被任命为公司第一任HRM,那时候我基本上没有系统学过人力资源,就连管理学基础理论也没有(大四选修了一门管理概论的课)。

上任后,老板分配的第一件工作就是做考核,当时真的不知道到底要考什么,怎么考,于是去网上搜,找资料,弄了一个“德能勤绩”的方案,一个岗位十张表,老板也支持(他也不懂),于是就发下去了,填了一堆,收上来一统计,但发现结果不好平衡,于是加权、平衡等等… …

那个阶段的HRM,我定义的是菜鸟级HRM,助理的水平做HRM的事,摸着石头过河,老板让干啥咱就干啥,快速找资料,快速干,至于到底为什么这样干?怎样干有效率不知道,反正先干了再说,后来发现HR知识和管理知识超级欠缺,就疯狂听课学习,从2001-2003差不多每周周末都在上课,累计超过百天。到后期做工作有了一些思路,考核也在研究KPI和BSC,但说实话现在看起来还是跟随策略,真正的HR老大是老板,我只是执行而已。

从HRM跨越到业务总监阶段

 2004年,从HRM转到业务,最大的感受是从业务角度看人力资源部,感觉不到支持,最主要的功能就是按时发工资,还有就是帮助招聘人,其他的就没有什么了;业务部门更关注的是业绩如何实现,客户怎么找,怎么搞定,人力资源部如果不能有效支撑业绩实现,很多工作做了还不如不做,只能给部门经理找麻烦。

集团HRD阶段

 2006年3月,各种机缘巧合我到了一家集团公司做HRD,这时候开始感觉的重点是推动HR模块化管理和HR项目实施,做了绩效、任职资格、店长培训、分总培训、E-HR上线等项目,同时开始关注部门经理的HR管理能力提升,辅导经理考核打分、开发任职资格标准、评价员工等工作。

到了后期,2007年7月份开始更关注组织业绩实现,帮助集团总经理调整人力资源结构,设计考核机制,选拔/培养高级干部等工作,这个阶段最大的感觉HR的职能就是服务领导,做好领导的“人事秘书”角色,HR可以做一些前瞻性工作。

初级顾问阶段

 2008年10月开始创业,最开始做讲师,2009年开始做咨询项目,从另外一种视角看待人力资源,做任职资格、绩效体系设计、薪酬体系设计、面试资格人机制建设、课程规划与开发、干部管理等一系列的项目,这段时间最大的沉淀是把如何把一个HR项目做的标准化,保证速度和效率,将各类操作的流程和模板标准化。

在这个过程中,人力资源各个模块的逻辑性已经完整建立,各个模块之间全部打通,逻辑没有问题,但最大的问题是如何和公司业绩实现对接,这块做的比较少,思考了很多。

HRVP级顾问阶段

 2010年开始研究价值链,研究业绩实现,特别是研究系统的绩效考核实现逻辑,从一个组织运营角度去思考人力资源、思考组织业绩实现、思考核心能力提升、思考组织人效提升,这段时间接触更多的公司的BOSS/VP,沟通他们对HR的理解和需求。

这段时间最大的思维跨越,就是如何站在运营角度推动公司的人力资源体系建设,如何导入价值链、梳理短板,通过不同的HR项目组合实现目标,作为外部顾问如何辅导人力资源部实施项目,调动各个部门经理的力量完成各个项目和任务。

这段的角色更像一个HRVP,组织部长,和公司boss协调如何调动资源,如何去寻找资源,创造资源。从整体组织发展角度来去做人力资源,获得老板的信任和支持。

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Written by yuefabo


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